Aprova a Estratégica de Gestão de Conhecimento da CNEN
A Comissão Deliberativa da COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR, no uso das atribuições que lhe foram conferidas pelo art. 12 do Decreto nº 12.793, de 22 de Dezembro de 2025, e
CONSIDERANDO o constante dos autos do processo nº 01341.005797/2025-08, resolve:
Art. 1º Aprovar, na forma do anexo, a Estratégia de Gestão do Conhecimento da CNEN.
Art. 2º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
FRANCISCO RONDINELLI JUNIOR
Presidente da Comissão
PEDRO MAFFIA DA SILVA
Membro
WILSON APARECIDO PAREJO CALVO
Membro
CARLOS ALBERTO ARAGÃO DE CARVALHO FILHO
Membro Externo
ROBERTO SALLES XAVIER
Secretário
ANEXO Estratégia de Gestão de Conhecimento da CNEN
1\. INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações é gerenciar o conhecimento gerado e acumulado ao longo do tempo por seus funcionários. Isto torna-se ainda mais evidente em contextos em que o conhecimento é altamente especializado, como no caso do conhecimento nuclear. Trata-se de um saber crítico, cuja complexidade e especificidade demandam longos anos de formação técnica e científica, além de experiência prática acumulada. A perda desse tipo de conhecimento representa um risco significativo para a continuidade das organizações. Por isso, estratégias eficazes de captura, retenção e transferência do conhecimento tornam-se indispensáveis nesse cenário.
A Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) e seus Institutos têm vivenciado o envelhecimento de seu quadro de servidores, acompanhado pela crescente perda de pessoal devido ao aumento do número de aposentadorias, muitas vezes sem a reposição imediata por meio de concursos públicos.
Os profissionais que atuam na área nuclear acumulam conhecimento altamente especializado, experiência e habilidades valiosas ao longo dos anos. Muitos desses conhecimentos são estratégicos para a continuidade operacional e a segurança das atividades. O sucesso de um Programa de Gestão do Conhecimento (PGC) está diretamente ligado à capacidade de transformar o saber, a experiência e as competências individuais em ativos organizacionais permanentes.
Informações do ato
Seção
Seção 1
Edição
78
Página
26
Órgão
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
Unidade
Comissão Nacional de Energia Nuclear
Número do ato
350
Disponibilidade da fonte
Coleção
Diário Oficial da União — atos normativos (Seção 1)
Histórico desde
03/11/2025
Última verificação
06/10/2026 às 02:02
Limitações
O Atlas guarda o DOU a partir de 3 de novembro de 2025; atos anteriores não estão nesta coleção.
Somente a Seção 1 e somente os tipos de ato normativo listados; despachos, extratos, editais e atos de pessoal ficam de fora.
Um ato cujo texto integral não foi coletado aparece com o texto indisponível; o link oficial continua valendo.
Datas de publicação no fuso de Brasília; a data de publicação não é a data de vigência.
Identificador no Atlas: dou:430420 · na fonte: resolucao-n-350-de-14-de-abril-de-2026-702075842 · lido pelo Atlas em 06/10/2026 às 04:18.
Essa realidade evidencia a urgência de implementar iniciativas estruturadas que garantam a retenção e o compartilhamento dos conhecimentos técnico-científicos críticos necessários para o cumprimento dos objetivos institucionais da CNEN.A CNEN está comprometida com a implementação formal e sistematizada da Gestão do Conhecimento (GC), tendo publicado sua Política de GC. Essa política tem como finalidade estabelecer diretrizes claras para normatizar a GC na instituição, preservando os conhecimentos essenciais e assegurando que as informações e experiências acumuladas sejam documentadas e disseminadas entre os servidores.
Por meio dessas ações, busca-se garantir a continuidade e sustentabilidade das atividades institucionais, fomentando um ambiente propício ao aprendizado contínuo e à inovação.
Complementarmente à Política de Gestão do Conhecimento, e alinhado às diretrizes da Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA), este documento tem por objetivo alinhar as práticas para a identificação, captura, compartilhamento e aplicação do conhecimento crítico, das informações e da experiência acumulada aos objetivos estratégicos da CNEN e às prioridades institucionais, potencializando os resultados dessa ação e impactando o desempenho institucional e o alcance das metas estabelecidas.
Sua fundamentação está ancorada no Plano Estratégico da CNEN, que define objetivos, diretrizes e valores institucionais, assegurando o cumprimento das responsabilidades e a consecução da missão da organização.
Esta estratégia inclui iniciativas como:
Identificação e disseminação do conhecimento institucional;
Promoção de uma cultura colaborativa que valorize o compartilhamento do saber;
Utilização estratégica de tecnologias para preservação, compartilhamento e disseminação do conhecimento;
Evolução e monitoramento contínuo das práticas de Gestão do Conhecimento.
A implantação integrada e estruturada da GC em toda a CNEN está alinhada às recomendações da AIEA, que há anos promove esforços para fomentar a GC por meio de eventos, capacitações e publicações dirigidas aos seus estados-membros.
1.1 Atributos de uma Estratégia de GC
Os atributos de uma estratégia eficaz de GC, segundo a AIEA, incluem:
(I) O conhecimento é reconhecido por todos como um ativo que requer aquisição, suporte, manutenção, gerenciamento e armazenamento;
(II) As atividades de GC são reconhecidas e apoiadas em toda a organização e, em particular, são patrocinadas e lideradas no nível executivo;
(III) Os requisitos de conhecimento são identificados junto com outros recursos-chave, como processos, estruturas e componentes e finanças, e gerenciados com a mesma atenção;
(IV) Os recursos de conhecimento são de responsabilidade de gerentes seniores nomeados que têm os recursos e a influência para garantir que sejam mantidos e disponibilizados - eles também têm a responsabilidade de garantir a disponibilidade contínua desses recursos;
(V) As atividades de GC são incorporadas em processos funcionais e operacionais para que se tornem parte do 'negócio como de costume';
(VI) A atividade de GC é focada em atingir metas institucionais com objetivos claros para melhorar a segurança, proteção, retorno financeiro, eficiência e conformidade;
(VII) As atividades de GC precisam ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas/relevantes e oportunas (SMART);
(VIII) A filosofia de GC é permeada por toda a organização e, também, por todas as partes interessadas, reguladores, organizações de suporte técnico e cadeia de suprimentos;
(IX) Valorizar, compartilhar, gerenciar e manter o conhecimento é "o que fazemos" - faz parte da cultura corporativa;
(X) Recursos adequados são aplicados continuamente para garantir que o conhecimento seja criado, capturado, identificado, incorporado, desenvolvido, aplicado, compartilhado, gerenciado e renovado; e
(XI) A tecnologia da informação e a tecnologia/aplicações são reconhecidas como potencialmente importantes para fornecer programas de conhecimento de forma eficiente.
2\. GLOSSÁRIO
CONHECIMENTO - Pode ser definido como uma combinação de experiências, valores, informações contextuais e insights de especialistas para aquisição, compreensão e interpretação de informações. Juntamente com atitudes e habilidades, forma uma capacidade para ações eficazes.
CONHECIMENTO CRÍTICO - O conhecimento mínimo necessário para que uma organização nuclear opere. O conhecimento estabelecido no contexto de uma posição específica que é considerado imperativo para que os ocupantes da referida posição possuam antes de serem autorizados a desempenhar funções e tarefas associadas de forma independente.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO - Conhecimento que foi articulado ou já foi codificado de alguma forma.
CONHECIMENTO TÁCITO - Conhecimento totalmente incorporado no indivíduo e enraizado na prática, experiência, intuição e habilidades individuais que é difícil ou mesmo impossível de lembrar, articular e, portanto, transferir.
DADOS - é uma representação de fatos, conceitos ou instruções de maneira formalizada, adequada para comunicação, interpretação ou processamento por pessoas ou por meios automáticos.
GESTÃO DO CONHECIMENTO - Práticas e atividades coordenadas, integradas e sistêmicas que permitem e promovem processos de conhecimento eficazes e garantem ativos de conhecimento adequados, conforme necessário, para atingir os objetivos organizacionais.
GESTÃO DO CONHECIMENTO NUCLEAR - Uma abordagem integrada e sistemática aplicada a todas as etapas do ciclo do conhecimento nuclear. Ela impacta recursos humanos, tecnologia da informação e comunicação, processos e sistemas de gestão de documentos.
INFORMAÇÃO - é um dado que foi organizado dentro de um contexto e traduzido em um formato que tem estrutura e significado; fornece respostas para perguntas como "quem", "o quê", "onde" e "quando".
KMAT - Knowledge Maturity Assessment Tool - Instrumento de Avaliação de Maturidade de Conhecimento
KPI - Key Performance Indicators - Indicadores-chave de desempenho utilizados para monitorar as ações/atividades de GC.
LADDERING - Entrevistar especialistas e extrair o raciocínio usado em decisões críticas.
MAPAS CONCEITUAIS - Representar visualmente os conceitos principais e suas relações.
TAXONOMIA - Classificar os projetos por área, tipo de cliente, tecnologia usada etc.
3\. OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Estabelecer os atributos, objetivos e a estrutura de governança para o desenvolvimento e a implementação da GC na CNEN alinhada ao seu Planejamento Estratégico Institucional (PEI/CNEN), de forma a estabelecer ações efetivas, sistemáticas e integradas para o compartilhamento e preservação do conhecimento crítico e para manutenção das atividades estratégicas da Instituição.
3.2 Objetivos Específicos
\- Estabelecer uma estrutura que possibilite o desenvolvimento de programas específicos de GC alinhados ao PEI/CNEN, bem como sua avaliação, revisão e mecanismos de governança;
\- Auxiliar na escolha de ferramentas e práticas de forma a integrar as iniciativas de GC para uma utilização eficiente de recursos e do tempo; e
\- Dispor as diretrizes gerais de utilização de recursos humanos, financeiros e tecnológicos a serem alocados nas iniciativas estratégicas alinhadas aos pilares e objetivos da GC na CNEN.
4\. ESTRUTURAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GC NA CNEN
4.1 Identificação das Necessidades
É primordial para a GC na CNEN a identificação e avaliação das principais necessidades organizacionais, sendo essencial registrar os desafios enfrentados pelo órgão em relação à retenção, organização e disseminação do conhecimento crítico.
Dentre os principais pontos a serem considerados estão:
A dispersão do conhecimento em múltiplos repositórios e áreas, dificultando o acesso e a integração das informações institucionais.
O tempo excessivo que servidores dedicam à busca de informações relevantes para a execução de suas atividades.
A perda de conhecimento crítico decorrente da movimentação interna de servidores ou aposentadorias, sem a devida sistematização e transferência do saber acumulado. (sem o devido registro documental, disponibilização e transferência do conhecimento especializado acumulado em anos em funções muitas vezes altamente especializadas e estratégicas.
Nesse aspecto, a prioridade dos trabalhos de GC é a identificação do conhecimento crítico e estratégico que se encontra sob maior risco e o desenvolvimento de iniciativas que busquem salvaguardá-lo.
4.2 Mapeamento do Conhecimento Existente e Identificação de Lacunas
A realização do mapeamento conhecimento crítico é essencial para identificar os ativos informacionais existentes, sua localização, forma de armazenamento e nível de acesso. Essa ação permitirá:
\- Identificar barreiras no fluxo de informação institucional;
\- Planejar a migração de dados para repositórios centralizados e acessíveis;
\- Detectar lacunas de conhecimento que deverão ser supridas com a produção de novos conteúdos técnicos e normativos.
4.3 Alinhamento entre Tecnologia da Informação e a GC
A tecnologia da informação deve ser compreendida como um pilar de sustentação para a GC. Ferramentas como bases de conhecimento em nuvem, repositórios digitais, sistemas de gestão de documentos e buscadores com inteligência artificial contribuem significativamente para:
\- A captura e preservação do conhecimento institucional;
\- O compartilhamento estruturado da informação;
\- A facilitação do acesso por parte dos servidores.
Entretanto, a adoção de soluções tecnológicas deve vir acompanhada de uma estratégia robusta de gestão da informação, com definição clara de políticas de classificação, retenção, descarte e uso de metadados, garantindo conformidade e eficiência na gestão do ciclo de vida da informação.
Esta estratégia endossa o uso de ferramentas tecnológicas já disponíveis na CNEN ou que puderem ser implementadas sem custo, considerando a ausência de planejamento de aquisição para o primeiro período de sua vigência.
Uma das prioridades em relação ao trabalho de GC deve ser a identificação das ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas para apoiar os trabalhos de GC na CNEN.
4.4 Monitoramento, Avaliação e Aprimoramento Contínuo
Por fim, é imprescindível estabelecer mecanismos de avaliação contínua da eficácia da estratégia de GC adotada. A definição e o acompanhamento de KPIs permitirão identificar pontos de melhoria, alinhar as ações às demandas reais da CNEN e garantir que a GC contribua efetivamente para o fortalecimento institucional e para a missão do órgão.
A GC deve ser encarada como um processo contínuo, que requer ajustes periódicos com base em evidências e no feedback dos servidores.
Com base nos desafios mapeados, deve-se definir objetivos claros e alinhados ao planejamento estratégico da CNEN. Esses objetivos devem seguir critérios SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo definido), estabelecendo indicadores-chave de desempenho (KPIs) que permitam avaliar os resultados das ações implementadas.
Portanto, seguindo o estabelecido nesta Estratégia, a CNEN identificará as necessidades e desafios institucionais, que serão priorizadas em alinhamento com o Planejamento Estratégico da CNEN. Em passo seguinte, deverão ser elaborados programas estruturados, com foco no mapeamento de conhecimento do conhecimento crítico e identificação de lacunas para atuação direta. Essas atividades deverão ser apoiadas por ferramentas tecnológicas, preferencialmente a partir de uso daquelas já disponíveis ou sem custo. Todo esse trabalho deve ser acompanhado, de forma estruturada, por indicadores que permitam avaliar os projetos, programas e o próprio desempenho da política.
5\. GOVERNANÇA E ESTRUTURA
A governança é essencial para estabelecer e sustentar a Estratégia de GC. Ela delineia as funções e estruturas necessárias para garantir que os processos e as atividades do fluxo de conhecimento ocorram e mantém a Estratégia de GC unida, definindo as responsabilidades e como as decisões devem ser tomadas.
A governança visa garantir consistência, precisão e segurança no gerenciamento do conhecimento organizacional, ajudando a estabelecer diretrizes claras para a criação, o armazenamento, a recuperação e o compartilhamento do conhecimento crítico. Ela deve envolver as partes interessadas de vários níveis da organização, incluindo líderes seniores, equipe de TI, gerentes de conhecimento e usuários finais. Isso garante uma abordagem abrangente que considera todos os aspectos da GC a partir de uma perspectiva estratégica e centrada no usuário.
A governança de GC, portanto, deve permear todos os níveis da estrutura institucional, do estratégico ao operacional da CNEN. A seguir apresentamos a composição da estrutura específica e as responsabilidades e papéis inerentes a cada um desses atores.
Sendo assim é necessário constituir equipes, compostas por representantes das áreas técnicas e administrativas, que serão responsáveis por coordenar a implementação e o acompanhamento das ações de GC, atuando de forma integrada e colaborativa.
As equipes devem ter clareza de suas atribuições, dispor de carga horária dedicada e seguir uma agenda de reuniões periódicas com foco em resultados e no cumprimento das metas estabelecidas.
5.1 Nível Estratégico
A Alta Direção da CNEN, composta pelo presidente da CNEN e seus diretores, estabelece as diretrizes estratégicas para GC, aprova programas gerais, aloca recursos e monitora o progresso e o impacto das iniciativas de GC em um nível estratégico. Este comprometimento da Alta Direção permite o alinhamento da Estratégia de GC com o planejamento estratégico institucional.
5.2 Nível Tático
As lideranças de GC da CNEN tem a responsabilidade de propor, implementar, coordenar, desenvolver e monitorar os programas de GC na Instituição como um todo. Trata-se por tanto de um comitê, formalmente designado, que fará a ligação entre as diretrizes estratégicas com os programas operacionais. Sua atuação é fundamental, uma vez que garante o alinhamento a eficácia das práticas de GC na CNEN, não apenas em núcleos específicos, propiciando o compartilhamento entre diversos níveis e estruturas da Instituição.
A atuação nesse nível é realizada por um Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento (CEGC), a ser designado oficialmente, com representação da Presidência, das Diretorias da CNEN e das Unidades Técnico-Científicas.
5.3 Nível Operacional
Os profissionais responsáveis pelas práticas de GC nas unidades se organizarão sobre a forma de Comissões Internas de Gestão do Conhecimento (CIGC). Essas Comissões terão como responsabilidade a execução dos Programas de GC nas suas respetivas unidades. As áreas podem ser variadas conforme a complexidade do desafio institucional envolvido
Portanto, no nível operacional, as CIGC estão vinculadas diretamente aos respectivos membros do Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento e atuam tanto em programas gerais quanto nos programas próprios de cada unidade.
6\. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
6.1 Alta Direção da CNEN
\- Apoiar e promover a importância da GC na cultura organizacional;
\- Alocar os recursos necessários para as iniciativas de GC; e
\- Monitorar o desempenho da Estratégia de GC.
6.2 Direção das Unidades Vinculadas da CNEN
\- Apoiar as atividades de GC nas suas respectivas unidades;
\- Facilitar o compartilhamento de conhecimentos intra e entre unidades; e
\- Contribuir para a criação e manutenção de uma cultura de aprendizado contínuo.
6.3 Membros do Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento da CNEN
\- Desenvolver as estratégias e os programas de GC alinhados com os objetivos da instituição; e
\- Garantir a integração da GC com outros processos e sistemas organizacionais.
6.4 Coordenadores das Comissões Internas de Gestão do Conhecimento
\- Planejar e gerenciar os projetos de GC específicos dentro do âmbito dos programas de GC institucionalizados;
\- Planejar e gerenciar os programas e projetos locais de GC;
\- Coordenar as equipes e os esforços no âmbito da competência da Comissão Interna; e
\- Monitorar o progresso das atividades de GC nas suas unidades.
6.5 Servidores e demais colaboradores
\- Participar e colaborar com as atividades de GC;
\- Compartilhar e facilitar a transferência de conhecimento com os colegas; e
\- Contribuir para criação e manutenção de uma cultura de aprendizado contínuo.
7\. PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO, AVALIAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA DA ESTRATÉGIA DE GC
7.1 Comunicação
A comunicação referente à Estratégia de GC da CNEN ocorrerá pela publicação de relatórios periódicos, no mínimo semestrais, destacando os progressos, desafios e recomendações sobre GC em toda a CNEN.
Adicionalmente, como forma de melhorar os processos de aprendizagem contínua, deverá ser estabelecido um canal formal de comunicação para recebimento e envio de informações e sugestões sobre a Política de GC, sobre esta Estratégia, os Programas e Projetos desenvolvidos no âmbito da CNEN. O objetivo dessas iniciativas é criar um ambiente transparente para todos os interessados, resultando em um maior engajamento.
7.2 Avaliação e melhoria contínua
Anualmente a Comissão Deliberativa da CNEN se reunirá para avaliar os indicadores da Estratégia de GC e, também, a própria estrutura de governança.
No nível tático, o Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento deve se reunir semestralmente para avaliar os indicadores próprios da Estratégia e dos Programas de GC da CNEN. Adicionalmente esse Comitê deve preparar os indicadores para avaliação da CD da CNEN.
A fim de garantir os processos de melhoria contínua, independente dos processos internos de avaliação, é necessário garantir a capacitação em assuntos relacionados à GC aos membros da estrutura de governança da GC e interessados.
7.3 Liderança e Comprometimento
A liderança e o comprometimento dos responsáveis em todos os níveis institucionais da CNEN são fundamentais para o sucesso do programa de GC na instituição e devem transparecer por meio das seguintes ações:
\- Promover valores organizacionais que reforcem a confiança como um elemento-chave para a GC;
\- Assegurar que a Estratégia de GC e seus objetivos sejam compatíveis e estejam alinhados à direção estratégica da organização e podem ser avaliados;
\- Assegurar que os recursos necessários para a GC estejam disponíveis;
\- Comunicar a importância da GC;
\- Gerir o processo de mudança para adoção de cultura que valorize, apoie e viabilize a GC;
\- Garantir que o sistema de GC atinja os resultados pretendidos;
\- Incentivar, inspirar, empoderar e apoiar as pessoas a contribuir para a efetividade da GC; e
\- Promover a melhoria contínua da GC.
8\. MODELO E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO
A CNEN e suas unidades vinculadas irão utilizar como referencial teórico o modelo de Gestão de Conhecimento adotado pela Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA).
A AIEA reconhece a importância da Gestão do Conhecimento Nuclear e vem apoiando os seus estados-membros na implementação de seus programas de Gestão de Conhecimento. Ao longo dos anos ela desenvolveu metodologias e documentos de orientação para planejar, projetar e implementar estes programas, que estão disponíveis no próprio site da Agência.
Embora o modelo de GC da AIEA tenha sido utilizado como referência, cada unidade da CNEN poderá adaptar e direcionar suas práticas de acordo com suas especificidades, demandas e necessidades. O fundamental é que o modelo proposto assegure o alcance do objetivo principal que é a implementação da GC de maneira eficaz, eficiente e apoiando a CNEN e suas unidades no gerenciamento do seu conhecimento crítico.
Portanto, os programas que serão desenvolvidos no âmbito dessa estratégia utilizarão o modelo e as ferramentas disponibilizadas pela AIEA de forma prioritária, podendo se utilizar de outros de forma complementar.
A AIEA fornece várias ferramentas e práticas de gestão do conhecimento conforme exemplificado no quadro a seguir:
| Categoria | Ferramenta / Prática | Descrição / Objetivo | Aplicação no Contexto Institucional | | ------------------------------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Planejamento e Monitoramento da GC | Avaliação da Maturidade em GC (KMAT) | Diagnóstico do estágio atual da GC para identificar onde a instituição está, onde pretende chegar e quais ações priorizar. | Deve ser realizada periodicamente para avaliar a evolução do programa; apoia a gestão estratégica, definição de metas realistas, priorização de ações e monitoramento do progresso institucional. | | | Indicadores de GC (KPI) | Métricas para acompanhamento do desempenho e maturidade da GC. | Monitoramento da efetividade atividades de GC e suporte à tomada de decisão estratégica. | | Identificação do Conhecimento Crítico | Mapeamento de Conhecimento | Identifica os conhecimentos críticos detidos pelos especialistas. | Apoio à gestão de competências, identificação de áreas estratégicas de pesquisa e tecnologias essenciais | | | Análise do Risco da Perda de Conhecimento | Identificação de quais conhecimentos não podem ser perdidos com a eventual saída de seus detentores, permitindo priorizar a captura, o armazenamento e a transferência deste tipo de conhecimento. | Fundamenta decisões sobre retenção de conhecimento especializado, prevenção de perdas e sucessão técnica. | | Captura do Conhecimento | Entrevistas de Elicitação (não estruturadas, semiestruturada s, estruturadas) | Registro do conhecimento de especialistas e pesquisadores seniores.O registro pode ser em áudio, vídeo, mídia eletrônica ou em papel. | Retenção de conhecimento técnico e científico em processos de transição, aposentadoria ou mudança de equipe. | | | Sistemas de Organização do Conhecimento (KOS) - mapas mentais, estruturas hierárquicas, taxonomias, laddering e mapas conceituais. | Utilização de métodos ou ferramentas que ajudam a organizar, representar e recuperar o conhecimento dentro da organização. | Registro de práticas técnicas, metodologias, rotinas operacionais, protocolos de segurança e outros conhecimentos considerados críticos para a instituição. | | | Programas de Tutoria e Mentoria | Transferência intergeracional de conhecimento técnico e científico. | Integração de profissionais experientes com novos colaboradores, formação de futuros especialistas e lideranças técnicas. | | Compartilhamento do Conhecimento | Comunidades de Prática (CoP) | Espaços para troca de experiências, soluções e desafios. | Grupos técnicos e temáticos, colaboração entre áreas e instituições em temas especializados. | | | Repositórios de Conhecimento | Bases de dados ou diretórios de arquivos organizados de conteúdo técnico. | Armazenamento e acesso a documentos técnicos, relatórios, dados de pesquisa e publicações científicas. | | | Portais Colaborativos de GC | Ambientes estruturados para disseminação de conhecimento. | Compartilhamento interno e externo, apoio a redes de pesquisa, intercâmbio técnico e científico. | | Aprendizagem e Capacitação | Universidades Corporativas / Centros de Excelênci | Programas estruturados de capacitação técnica e científica. | Formação de recursos humanos para atuação em projetos estratégicos, tecnologias críticas e inovação. | | | Lições Aprendidas | Registro e disseminação de aprendizados provenientes de experiências anteriores, para otimizar ações futuras. | Aplicação após auditorias, inspeções, projetos, experimentos, falhas técnicas ou mudanças operacionais |
9\. INDICADORES PARA MONITORAR A ESTRATÉGIA
A medição e as métricas são cruciais para uma estratégia de gestão do conhecimento, pois fornecem entendimentos mais claros sobre a eficácia, o envolvimento dos colaboradores e o impacto nas metas organizacionais.
A escolha das métricas certas para monitorar esta estratégia envolve um processo cuidadoso para garantir que os indicadores selecionados se alinhem às metas organizacionais e meçam com precisão a eficácia das práticas de compartilhamento de conhecimento.
De forma geral, o Modelo de Maturidade da Gestão do Conhecimento da AIEA KMAT é uma ferramenta que pode ser utilizada para acompanhar a evolução da Política e da Estratégia de GC. Contudo, considerando o esforço envolvido, ele deve ser aplicado, preferencialmente, a cada dois anos.
Abaixo são apresentados alguns dos indicadores recomendados pela AIEA, agrupados por dimensões de monitoramento.
9.1 Indicadores Estratégicos (Governança e Alinhamento)
Objetivo: medir o grau de integração da GC com a estratégia institucional e de apoio à missão organizacional.
| Indicador | Descrição | Exemplo de Métrica | | ---------------------------------------------------- | --------------------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------- | | Alinhamento estratégico da GC | Grau em que as ações de GC estão incorporadas ao planejamento institucional. | % de metas do plano estratégico que incluem ações de GC. | | Política, Governança e Estratégia de GC implementada | Existência e aplicação de uma política, governança e estratégia formais de GC. | Política de GC publicada e revisada periodicamente (sim/não). | | Maturidade da GC | Nível de maturidade conforme a escala da AIEA (Inicial → Gerenciada → Otimizada). | Resultado da autoavaliação com base no AIEA_KMAT_. |
9.2 Indicadores de Pessoas e Cultura Organizacional
Objetivo: monitorar o envolvimento, a transferência e a retenção de conhecimento tácito e crítico.
| Indicador | Descrição | Exemplo de Métrica | | --------------------------------------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------- | ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Engajamento em atividades de GC | Participação de colaboradores em comunidades de prática, lições aprendidas, etc. | % de servidores que participam de ao menos uma comunidade de prática. | | Transferência de conhecimento em aposentadorias/sucessões | Eficácia dos processos de retenção de conhecimento crítico. | Nº de planos de sucessão com registro de transferência de conhecimento concluído / total de aposentadorias. | | Capacitação em GC e gestão do conhecimento técnico | Envolvimento em programas de formação voltados à GC. | Nº de horas de treinamento em GC por colaborador/ano. | | Cultura de compartilhamento de conhecimento | Grau de colaboração e abertura entre equipes. | ndice de colaboração obtido em pesquisa interna (AIEA recomenda Likert 1-5). |
9.3 Indicadores de Capital do Conhecimento
Objetivo: mensurar o valor e a disponibilidade dos ativos de conhecimento técnico, organizacional e humano.
| Indicador | Descrição | Exemplo de Métrica | | ------------------------------------------------------------- | --------------------------------------------------------- | ---------------------------------------------------------------- | | Inventário de conhecimento crítico atualizado | Mapeamento contínuo de conhecimentos essenciais à missão. | % de áreas que completaram o inventário de conhecimento crítico. | | Dependência de especialistas únicos (single point of failure) | Identificação de riscos por concentração de conhecimento. | Nº de funções críticas com apenas um especialista habilitado. | | Repositório de boas práticas e lições aprendidas | Volume e qualidade de conteúdos registrados. | Nº de lições aprendidas publicadas/ano. | | Taxa de obsolescência do conhecimento técnico | Atualização de conteúdos técnicos. | % de documentos revisados nos últimos 3 anos. |
A AIEA também propõe outros instrumentos, além do KMAT, para medir e acompanhar esses indicadores:
\- Knowledge Loss Risk Assessment Tool (identificação de riscos por aposentadorias e perdas de especialistas);
\- Knowledge Retention Plan Template (plano de mitigação para retenção de conhecimento crítico);
\- KM Dashboard (painel de acompanhamento de indicadores de GC).
A aplicação dos indicadores apresentados deve ser conduzida de forma gradual e coerente com o estágio de maturidade da Gestão do Conhecimento na instituição/unidade. O modelo proposto pela AIEA reconhece que a implantação da GC é um processo evolutivo, que se consolida à medida que práticas, ferramentas e comportamentos se tornam parte integrante da cultura organizacional.
10\. DISPOSIÇÕES GERAIS
A atuação da Direção da CNEN é determinante para o sucesso da implementação desta estratégia de gestão do conhecimento, especialmente quando a Gestão de Conhecimento foi estabelecida como um dos objetivos estratégicos no Plano Estratégico Institucional da CNEN (PEI) 2023-2027.
Ao legitimar e priorizar o assunto na agenda institucional, a Direção da CNEN contribui para consolidar a gestão do conhecimento como elemento estruturante da cultura organizacional, favorecendo a inovação, a eficiência e a sustentabilidade das ações.
Dessa forma, o comprometimento e a atuação estratégica da Direção da CNEN são fatores críticos essenciais para assegurar que a gestão do conhecimento seja efetivamente incorporada aos processos gerando resultados e valores para a Instituição.
No processo de implementação desta estratégia, a sensibilização dos servidores constitui etapa essencial para garantir o engajamento e a participação ativa de todos os envolvidos. A compreensão da relevância do tema, de seus benefícios e de seu impacto nas atividades cotidianas é o primeiro passo para criar uma cultura organizacional voltada para a criação, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento.
Nesse contexto, a área de comunicação desempenha papel estratégico, atuando como um facilitador para disseminar informações de forma clara, objetiva e contínua, alinhando expectativas e promovendo a colaboração entre as áreas. Por meio de mensagens consistentes e ações é possível não apenas transmitir orientações, mas também inspirar e motivar os servidores a adotarem práticas que sustentem a gestão do conhecimento.
Ao integrar sensibilização e comunicação eficaz, a Instituição cria um ambiente propício para que as ações planejadas sejam compreendidas, aceitas e incorporadas à rotina organizacional, assegurando que a estratégia de gestão do conhecimento produza resultados concretos e duradouros. Por fim, todas as unidades da CNEN devem contribuir na implantação desta estratégia, sendo recomendado que, como decorrência deste documento, cada unidade elabore seu Programa de Gestão do Conhecimento adequado às suas particularidades, objetivos e prioridades, seguindo as diretrizes da Política e da Estratégia de GC da CNEN.
